لکه څنګه چې تاسو وده کوئ د سازماني بدلون اړتیا پیژندنه او ارزونه.
کله چې یو سازمان د ودې لپاره د داخلي سیسټمونو په پراختیا کې په بشپړه توګه بریالی نه و، نو د ودې په یوه مرحله کې اړتیا لري، دا د "زیاتیدو دردونو" تجربه پیلوي.
په کوچني سوداګرۍ کې د ودې دردونه هغه نښې نښانې دي چې یو سازمان باید د لیږد بهیر ته اړتیا ولري.
راځئ چې د عامو سازمانونو مخ پر ودې دردونو معاینه وکړو او د سوداګرۍ کچې مختلفو اندازو او ډولونو په اړه بحث وکړئ چې د تیرو شل کلونو کې راټول شوي معلومات پر بنسټ.
د لسو ډیری عام سازماني ودې درد
لکه څنګه چې سازمانونه نور کارمندانو ته ګمارل کوي او ډیر کاروبار کوي، دوی ډیری وختونه د مخ پر ودې دردونو تجربه کوي چې اشاره کوي چې د سازماني پراختیا په پروسه کې یو څه غلط شوی.
دا د لسو عامو سازمانونو مخ پر ودې دردونه دي چې سوداګر باید چمتو شي ترڅو په خپلو شرکتونو کې معامله وکړي:
1. خلک احساس کوي چې "په ورځ کې کافی ساعتونه شتون نلري."
2. خلک ډیر وخت لګوي "د اور لګولو".
.3 خلک نه پوهیږي چې نور خلک څه کوي.
4. خلک د دې په اړه پوهه نه لري چې شرکت څنګه سرته رسیږي.
5. ډیر ښه مدیران شتون لري.
6. خلک احساس کوي چې "زه باید دا په خپله سمه کړم که زه غواړم چې دا سمه سمه کړم."
.7 ډیری خلک احساس کوي چې غونډې د وخت ضایع کول دي.
8. کله چې پلانونه جوړ شي، ډیر لږ تعقیب شتون لري، نو کارونه یوازې ترسره نشي.
9. ځینې خلک په دې شرکت کې د دوی د ځای په اړه ناامنه احساس کوي.
10. دا شرکت په پلور کې وده کوي مګر په ګټې کې نه.
د دغو مخ پر ودې دردونو څخه هر یو په لاندې ډول بیان شوی دی.
1. خلک احساس کوي چې "په ورځ کې ډیر وخت نشته".
د تر ټولو عام سازمان سازماني دردونو درد یو له شکایت څخه دی چې هیڅ کله کافی وخت شتون نلري. کارمندان احساس کوي چې دوی کولی شي په هره ورځ کې څلور ساعته کار وکړي، په اونۍ کې اوه ورځې، او د هرڅه ترسره کولو لپاره لاهم کافی وخت نلري.
دوی د "اضافه کولو" او ډیرو فشارونو په اړه شکایت کوي. دواړه اشخاص او څانګې احساس کوي چې دوی تل هڅه کوي تر څو ځان ونیسي مګر بریالی نشي. هغه کارونه چې دوی ترسره کوي، نور هم ښکاري، چې نتیجه یې د هیڅکله پای ته رسیدو المل نه وي. خلک احساس کوي که چیرې دوی په ماین کې وي.
د دغو احساساتو تاثیرات خورا زیات رسیدلی شي. لومړی، د کارمندانو عقیده چې دوی په بې کارۍ سره کار کوي ممکن د اخلاقي ستونزو رامینځ ته کړي. شکایتونه کیدی شي زیات شي. دویم، کارمندان کیدای شي د فزیکي ناروغیو تجربه وکړي چې ډیری فشار ورسره راوړي. دا رواني او فزیکي ستونزې کیدای شي د غیر حاضرۍ زیاتوالی رامینځ ته کړي، کوم چې کولی شي د شرکت تولیدات کم کړي. په پای کې، کارمندان کولی شي پریکړه وکړي چې دوی نشي کولی نور د دغو شرایطو الندې کار وکړي او کیدای شي سازمان پریږدي. دا به د نوي خلکو استخدام، انتخاب، او روزنې پورې اړوند د پیسو د انتقال لګښت او د بدل لګښتونه پایلې ولري.
کله چې ډیری کارکونکي احساس کوي چې په ورځ کې کافي وخت ندی، معمولا هیڅوک د شرکت د بنسټ ایښودونکي سوداګر په پرتله د دې احساس څخه ډیریږي. سوداګر، په پای کې د شرکت بریالیتوب مسؤلیت احساس کوي، کېدای شي په ورځ کې 16 ساعته کار وکړي، په اونۍ کې اوه ورځې کار کوي ترڅو د شرکت شرکت په اغېزمن ډول فعاله او وده وکړي.
څرنګه چې اداره وده کوي، سوداګر پدې پوهیږي چې هغه نور نور نشي کولی د خپل فعالیت په اړه بشپړ کنټرول تمرین کړي. دا احساس کولی شي د شخصي توافق په اړه پایله ولري.
2. خلک ډیر وخت لګوي "د اور لګولو ځای."
د دویم عام وده زیان پخپله په ډیرو وختونو کې ښیي چې د لنډ مهاله بحران سره معامله کوي - "اور وژونکي." دا ستونزه عموما د اوږد مهاله پالن جوړونې نشتوالی، او په ځانګړې توګه د ستراتیژیک پالن نشتوالی. انفرادي کارمندان او سازمان په ټولیزه ډول د ورځې څخه ژوند کوي، هیڅکله نه پوهیږي چې څه تمه لري. نتیجه کیدای شي د سازماني تولیداتو، اغیزمنتیا، او وړتیا زیان وي.
د "اور مړ کولو" ستونزې بیلګې د موندلو لپاره اسانه دي. په یوه شرکت کې، د پالن کولو نشتوالی د دې سبب شو چې امرونه په ناباوره توګه راټیټ شي، په نتیجه کې په کارمندانو ډیر فشار او د کاري ځای په تولید کې ډوب. موټر چلونکي باید د اونۍ په جریان او حاکمونو کې د امرونو وړاندې کولو لپاره په کار ګومارل شوي وو، ځینې یې مخکې لا دمخه تکرار شوي وو. په نورو شرکتونو کې، د پلان نشتوالی کولی شي لنډ مهاله بحرانونه تولید کړي. د بیلګې په توګه، د پلان نشتوالی د پلورونکو د کموالی لامل کیدی شي. د دې کمښت له امله، یو شرکت ممکن مجبور شي نوي خلک استخدام کړي او نږدې ژر تر ژره کار وکړي، کله ناکله د مناسب روزنې پرته. دا، په پایله کې، کولی شي د لنډ مهاله تولیداتو ستونزې سره مرسته وکړي ځکه چې نوي خلک د پلور پلورلو لپاره اړین مهارتونه نلري.
اورونه د $ 50 میلیون ډالرو د تولید شرکت کې ډیر زیات وو چې مدیران یې د "اور وژونکو جنګیالیو" او لوړ پوړو مدیریت په توګه د بحرانونو په اداره کولو کې د دوی مهارتونو لپاره ګټور منځنی مدیریت ته اشاره وکړه.
کله چې دا څرګنده شوه چې مدیران چې "د اور وژنې" په اغیزمنتوب کې اغیزمن وو، له پامه غورځول شوي، ځینې یې "خوندیان" شول چې د لوړ مدیریت پاملرنه ترالسه کړي.
.3 خلک نه پوهيږي چې نور خلک څه کوي.
د سازماني ودې مخنیوی بله نښه دا ده چې ډیری خلک په زیاتیدونکې توګه د خپلو دندو سمه طبيعت څخه خبر نه دي او دا څنګه دندې د نورو کسانو پورې تړاو لري.
دا هغه حالت رامینځ ته کوي چې خلک او څانګې یې هر څه کوي، او وايي چې نور پاتې دندې "زموږ مسؤلیت نه دی". د مسؤلیت په اړه د خلکو او ریاستونو ترمنځ مسلسل دوام کول ممکن وي. دا تنظیم کیدای شي د جلا جلا او ځینې وختونو ډلو ډلو ډله جوړه کړي.
دا ستونزې په عمومي توګه د یوې ادارې چارټ نشتوالی او دقیق رول او مسؤلیت تعریفونه او همدارنګه د اغیزمن ټیم جوړول دي. د خلکو ترمنځ د اړیکو او د څانګو تر مینځ اړیکې او همدارنګه د انفرادي مسؤلیتونو څرګندول ممکن روښانه نه وي.
د یو بل څخه د ریاستونو جلا کول ممکن د هڅو تکرار یا په کارونو کې چې نیمګړی پاتې وي ځکه چې "د بل چا مسووليت" دي. د ریاستونو ترمنځ د قوي استدلال کیدای شي د سیمې او سازماني سرچینو په اړه واقع شي.
.4 خلک د هغه ځای په اړه پوهه نه لري چېرته چې فرمایې سرته رسیږي.
یو بل عام مخ په زیاتیدو درد د پراخ پوهاوی نشتوالی دی چېرې چې شرکت مشري کیږي.
کارمندان کولی شي شکایت وکړي چې "شرکت هیڅ شناخت نلري" او یا هم لوړ مدیریت تورنوي چې د شرکت راتلونکي راتلونکي الرښود کې پوره معلومات چمتو نکړي یا په بد حالت باور لري چې حتی اداره نه پوهيږي چې دا الر به څه وي.
په اصل کې، د اړیکو خرابولو په حال کې دی. دا د وانګ لابراتوارونو کې یو له مهمو ستونزو و چې د فیدریک وانګ استعفی یې ورکړه، د شرکت بنسټ ایښودونکی وان وانګ. داسې ښکاري چې په وانګ کې لوړ پوړي مدیریت د مارکیټ د فرصتونو د ډیریدو لپاره د دوی ستراتیژی ته وده نه ورکوي او / یا هم خبرې کوي. د پایلې په توګه، پلورونکي په دې اندیښمن شول چې بازار مار وانګ غواړي تعقیب کړي.
کله چې ناکافي اړیکه د چټکو بدلونونو سره یوځای کیږي، ځکه چې معمولا د مخ پر ودې شرکتونو قضیه وي، کارمندان کیدای شي اندیښنه احساس کړي. د دې اندیښنې له منځه وړلو لپاره، دوی کولی شي د غوښتل شوي معلومات ترالسه کولو لپاره خپل شبکې رامینځ ته کړي یا باور وکړي چې دوی د شرکت الرښوونه پیژني که څه هم ادارې په حقیقت کې دا معلومات ندي خپاره کړي. که چیرې اندیښنې په هغه ځای کې لوړې شي چیرته چې دا غیرقانوني وي، کارمندان کیدای شي شرکت پریږدي.
د دې ډول بدل کول د دې لپاره خورا ارزانه وي.
5. ډیر کم مدیران شتون لري.
که څه هم یو شرکت ممکن د پام وړ شمیر خلک ولري چې د "مدیر" عنوان لري، دا ممکن ډیر ښه مدیران ونلري. مدیران ممکن شکایت وکړي چې دوی مسولیت لري، مګر هیڅ واک نشته. کارمندان کیدای شي د لارښوونې یا نظریاتو نشتوالي په اړه شکایت وکړي چې د دوی مدیران یې چمتو کوي. سازمان ښايي پدې پوه شي چې ځینې برخې یې د نورو په پرتله د پام وړ لوړ یا ټيټ محصول لري.
دا کیدای شي د مدیرانو لخوا تاکید شي کوم چې په دوامداره توګه شکایت کوي چې دوی د خپل اداري مسؤولیتونو بشپړولو لپاره وخت نلري ځکه چې دوی د سوداګرۍ زیاتوالي بوخت دي. کله چې دا پیښې یا ټولې پیښې رامنځته شي، یو څه د ادارې تنظیم کولو فعالیت سره ناسم دی.
ستونزه ممکن وي چې شرکت د مدیر رول ته "د پلورونکو، دفتر کارمندانو، او داسې نورو" بریالیتوب ورکړي، داسې انګیرل کیږي چې دوی به په دې رول کې بریالي وي. که څه هم دا دوه رولونه د پام وړ مهارتونه ته اړتیا لري. نو له دې پرته، مناسب روزنې پرته، ډیری "نیک" به د مدیر په رول کې ناکام شي . د "کار کولو" دوام ته د دوی تمرکز به د ځان د غریب پلاوي مهارتونو او د نورو فعالیتونو کمزوری همغږي کې وښيي. ماتونکي کولی شي شکایت وکړي چې دوی نه پوهیږي چې دوی باید څه وکړي.
د دې په څیر ستونزې وړاندیز کوي چې دا شرکت د مدیریتي حوزو د ودې لپاره د کافي سرچینو څخه برخمن ندي.
دا ممکن د مدیریت رسمي پرمختیایي پروګرامونو پر ځای د دندې پرمهال روزنه ډیره زیاته وي. د مثال په توګه، په اشټون ټیټ کې د چټکې ودې په ورځو کې، مدیران نږدې د چټکۍ په څیر چټکه وده کړې. یو مدیر وویل: "زه په کار ګومارل شوی وم او بیا زما څانګه ته ورغلم. اسټرالټ وویل: 'دلته ستاسو څانګه ده.
په ورته ډول، په ایپل کمپیوټر کې چټک وده د "سټیټ مدیرانو" په نوم د "سټیو جبرز" په مشرۍ جوړه شوه چې د جان سکوللي په شمول د دې شرکت اداره کولو کې مرسته کوله، ځکه چې دې شرکت د ودې په حال کې د مدیریت یو کادر نه ؤ وده کړې.
د مدیریت ستونزې هم کیدای شي د حقیقي یا مشخصو سازماني خنډونو پایله وي چې د مدیر واک واک محدودوي. احساس دا دی چې یواځې لوړ مدیریت لري د تصمیم نیونې مسؤلیت په شرکتونو کې یو عام دی چې مسلکي مدیریت ته انتقال کوي. دا د هغو ورځو څخه یو خوند دی چې بنسټ ایښودونکي سوداګر د ف فرم تصمیم نیولی.
6. خلک احساس کوي چې "زه باید پخپله وکړم که زه غواړم چې دا سمه سمه شي".
په زیاتیدونکي توګه، لکه څنګه چې خلک په یوې موسسې کې د ترسره کولو د ستونزو له امله ناخوښه کیږي، نو دوی احساس کوي چې "که زه غواړم یو څه سم ترسره کړم، زه باید دا کار وکړم." دا علامه لکه د همغږۍ نشتوالی، د رولونو ترمنځ د واضح تعریف شویو رولونو، مسؤلیتونو، او اړیکو نشتوالی له امله.
لکه څرنګه چې مخکې بحث وشو، کله چې رول او مسؤلیت په روښانه توګه تعریف نه کړل شي، افراد یا څانګې په خپله عمل کوي ځکه چې دوی نه پوهيږي چې مسؤلیت یې کوم کار دی. دوی ممکن خپله دنده ترسره کړي تر څو د مقابلې څخه مخنیوي وشي، ځکه چې هغه کس یا څانګه چې دوی یې د مسؤلیت استازیتوب کوي هڅه کوي چې دا رد کړي.
د دې فلسفې لاندې عملیات، ریاستونه له یو بل څخه جلا کیږي، او د ټیم کار خورا لږ کیږي. د شرکت هره برخه "د هغه خپل شیان" پرته له دې چې ښه په پام کې ونیسي. د مدیریت تر مینځ اړیکه او د تنظیم کچه او د څانګو تر منځ لږترلږه ممکن وي ځکه چې دا اداره رسمي سیسټم نلري چې له هغې سره معلومات کیدی شي.
.7 ډیری خلک احساس کوي چې غونډې د وخت ضایع دي.
په دې پوهیدل چې د همغږۍ او اړیکو لپاره اړتیا شتون لري، ښايي پرمختللی موسسې کیدای شي ناستې ترسره کړي. له بده مرغه، ډیری شرکتونه په دې غونډو کې د خلکو ترمنځ د خبرو اترو په پرتله هیڅ شی نه دي. دوی هیڅ پلان شوي اجنډا نلري، او ډیری وختونه یې نومول شوی مشر نلري. د پایلې په توګه، غونډې ناستې وړیا وې، په لنډمهاله توګه په ځنډ سره ځنډول کیږي، او په نادره توګه پریکړې په پایله کې.
خلک ناخوښي احساسوي او پای ته رسیږي چې "زموږ غونډو د وخت ضایع کول دي."
د مثال په توګه، لږ وخت وروسته جان سکولی د ایپل کمپیوټر سره یوځای شو، هغه د کیليفورنیا په پاجاروینس کې د مدیریت ناسته کې برخه واخیستله، چیرته چې ایپل ډیر ځورونه درلودل. پداسې حال کې چې سکولی د ستراتیژیک مسلو په تمرکز کولو هڅه وکړه، هغه د بحث په کنټرول کې نسبتا لږ بریالیتوب درلود. د دې ګروپ دودیز عملیاتي کړنالره د غړو لپاره وه چې ووایې چې هر څه یې په ذهنونو کې وو، پرته له دې چې د اجنډا توکي ته یې د حقیقي اساس یا مناسبې پاملرنې پرته.
په پایله کې، دا ستونزمنه وه چې د داسې غونډو موخې په اغیزمن ډول ترسره کړي.
د غونډو په اړه نور شکایتونه په پریکړو باندې تعقیب نه شتون لري. ځینې شرکتونه په کلنۍ یا میاشتنۍ پالن جوړونې غونډو کې په کوم وخت کې اهداف د انفرادي کارمندانو، ریاستونو، او شرکتونو لپاره ټاکل شوي وي. دا غونډې د وخت ضایع کول دي که خلک هغه اهداف په پام کې ونیسي چې ټاکل شوي یا یې د دې اهدافو په لور خپل پرمختګ نظارت کولو کې ناکام وي.
د لید وخت غیر مؤثر استعمال یوه بله بیلګه کېدای شي د فعالیت ارزونې ارزونې بهیر کې وي. په ډیری سازمانونو کې چې مسلکي مدیریت ته د لیږد په پیل کې دي، د فعالیت فعالیتونه یوازې د څارونکي او ماتونکي ترمنځ تر بحث الندې دي. د موخې د ترسره کولو اهداف ممکن وټاکل شي یا، که چیرې سیٹ شوی وي، کیدای شي د کارمند یا مدیر لخوا نظارت نه شي. په دغو شرکتونو کې مدیران د منفی نظرونو څخه د مخنیوي څخه ډډه کوي.
د دې نظریاتو پرته، کارکوونکي نشي کولی زده کړي چې دوی د فعالیت ښه کولو لپاره څه وکړي. ځکه چې لږ ریښتینې معلومات تبادله کیږي، د فعالیت ارزونې غونډې د څارونکي او د مکلف وخت دواړه ضایع کیږي.
8. کله چې پالنونه جوړ شي، ډیر لږ تعقیب شوي، نو داسې کارونه یوازې نه دي رسیدلي.
د مخ پر ودې دردونو سره د تشبث یوه بله نښه د پالنونو څخه وروسته د تعقیب نه شتون دی.
په دې پوهیدل چې د پالن کولو اړتیا پخوا پخوا ډیره ده، یو سوداګر کولی شي د پالن کولو پروسې معرفي کړي. خلک د سوداګریزو پالنونو چمتو کولو لپاره موخو ته ځي، مګر هغه پالنونه چې پالن شوي و، یوازې ترسره نشي. په یوه حیرانتیا قضیه کې، یوازې د تعقیب نه و ځکه چې پالن چمتوالی وروسته، یوازې د راتلونکي کال لپاره د راتلونکی کال پالن کولو پروسې پورې و. کله چې د پالن په اړه پوښتنه وشوه، یو لوړ رتبه مدیر وویل: "هو. دا زما په میز کې ده، زه هیڅ کله هم نه لرم. "
په ځینو مواردو کې هیڅ تعقیب نشته ځکه چې شرکت تراوسه پرمختللی سیسټمونه د خپلو اهدافو نظارت کولو لپاره مناسب سیستم نلري. د بیلګې په توګه، ډیری شرکتونه د مالي موخو څارنه غواړي، مګر د حساب ورکولو سیسټم یې نه دی رامینځته کړی چې دا کار کولو لپاره اړین معلومات چمتو کړي.
په نورو قضیو کې، تعقیب نه کیږي ځکه چې پرسونل د اهدافو ترتیب، نظارت، او ارزولو کې مناسب روزنه ندی ترلاسه کړې. دوی هغه اهداف ټاکي چې نشي ترالسه کیدی یا اندازه کیدی نشي، یا دوی نه پوهیږي چې څنګه ارزونه وکړي او د موخو د السته راوړنې لپاره ګټور فیډرام چمتو کړي. دا ستونزې د فعالیت د ارزونې په پروسه کې ډیری وختونه لیدل کیږي.
9. ځینې خلک په فرم کې د دوی ځای په اړه ناامنه احساسوي.
د نورو سازماني مخ پر ودې دردونو په پایله کې، کارمندان د شرکتونو په اړه ناامنه احساس کوي.
په عموما ډول، سوداګر د سازمان سره مخ شوي ستونزې په اړه اندیښمن شوي او له دې کبله د بهر څخه د "ګرم وزن" مدیر په دنده ګمارل شوی. دا عمل کیدای شي د یو یا ډیرو اوسني مدیرانو له منځه وړلو سره ملګری وي. مامورین اندیښمن احساسوي ځکه چې دوی د دې او نورو بدلونونو دلیل نه پوهیږي. کله چې اندیښنه ډیره لوړه وي، نو کیدی شي د مورال ستونزې یا زیاتو بدلونونو المل شي.
کارمندان ممکن هم ناامنه شي ځکه چې دوی نشي کولی د خپل موقف ارزښت وګوري. دا واقع کیږي کله چې رولونه او مسؤلیت په روښانه ډول تعریف شوي ندي او بندیزونه هم شتون لري. مامورین په دې پوهیږي چې آیا دوی به "د محور ترلاسه کولو" لپاره راتلونکې وي که دوی ځان وژغوري، دوی خپل فعالیتونه پټې ساتي او "د څاګانو جوړولو" نه کوي. دا په تنګیو کې او د ټیم په کار کې کمښت.
ممکن ټولې څانګې د جلا کولو پاتې کیدو اړتیا وي ځکه چې ځان له منځه یوسي له ځانه دفاع وکړي. دا کار د کارکونکو ترمنځ د یو څه اندازه شیزوفینیا المل کیږي. دوی پوښتنه کوي چې ایا زه په خپل لوی ریاست کې یا سازمان ته وفاداره یم؟ "
10. دا فرم کې په پلور کې پرمختګ ته دوام ورکوي مګر په ګټې کې نه.
که ټول نور مخ په زیاتیدو دردونه شتون ولري، یو وروستی علامه شاید راوباسي. په ځینو مواردو کې، خرڅلاو وده روانه ده پداسې حال کې چې ګټه ګټه پاتې ده، نو دا شرکت بریالي کیږي یوازې د کار کولو بوختیا کې. په بدترین قضیو کې، د پلور زیاتوالی په داسې حال کې چې ټول ګټې په واقعیت کې کموي. لکه څنګه چې تاسو به په هغه فصلونو کې وګورئ چې کمپنۍ یې تعقیبوي، شرکتونه به د پیسو له لاسه ورکولو پرته پیل وکړي پرته له دې چې ولې . د سوداګرۍ ضایع کول خورا مهم دي، حتی که خرڅیږي. د پانګونې شرکتونو ډیری بیلګې شتون لري چې دا ستونزه یې تجربه کړې، په شمول د ایپل کمپیوټر، مکسیکیر، وانګ لابراتوارونه، د خلکو ایکسپریس او اوزبورن کمپیوټر.
په یو شمیر مهمو شرکتونو کې، د ګټې کمیدل کیدای شي د بنسټیز فلسفې پایله وي چې د پلور په اړه ټینګار کوي. کیدای شي د دې شرکتونو خلک ووایي، "که خرڅلاو ښه وي، نو ګټه به هم ښه وي،" یا "ګټې به د خپل ځان ساتنه وکړي." په دې شرکتونو کې ګټه نده واضحه بلکې یوازې د لګښتونو وروسته پاتې کیږي.
د خرڅلاو پر بنسټ شرکتونو کې، خلک ډیری وختونه د پلور کولو یا سازمان وده کولو لپاره هر څه ته اړتیا لري مصرفوي. سازمانونه کیدی شي د سیسټمونو له امله چې د ګټو اهدافو پرځای د کارمندانو اهدافو ته د رسیدلو لپاره د کارمندانو انعام ورکوي د.
د سازماني ودې زیاتوالی
ځینې خلک پدې باور دي چې د ودې ستونزې د حل څخه مخنیوي دي.
له بده مرغه، ډیر ژر چې یوه موسسه جوړه شي، نو باید وده ومومي او یا به مړ شي. په هرصورت، مدیران کولی شي د ودې کچه کنټرول کړي، مګر دا د غیر حقیقي بڼه نه ده چې د پراختیا په مرحله یا پاتې کیدو کې د پاتې کیدو هڅه وکړي.
دا پدې مانا ده چې موږ باید د ودې وده وکړو او ناڅاپي بدلونونه چې اړتیا ورته ورته اړتیا لري. د هر ډول اندازې یا ډول ډول چټکو مخابراتي شرکتونو مدیران باید د سازماني مخ پر ودې دردونو پیژندلو زده کړي او د دوی د کمولو لپاره ګامونه پورته کړي تر څو دوی خپل سازمانونه په بریالیتوب سره فعال کړي.